随着人工智能（AI）爆炸式发展，数码技术在各行各业的应用日益普及，大家都在慨叹行业相关科技人才不足，如何去培养，甚至去抢人才，成了不少企业CEO的重要课题。瑞士洛桑国际管理发展学院近日发布的世界人才排名，香港由去年的全球第九位跃升至第四位，印证香港近年吸引人才的措施开始见效。能够汇聚人才只是朝数码转型踏出第一步，接下来的挑战是如何创造出足以让人才在不同行业各展所长的空间。

　　医疗科技是走在数码转型前沿的一个领域，从疾病预防、诊断到治疗和康复，正以前所未有的速度发展。现阶段而言，发展得比较成熟的有用人工智能与大数据进行辅助诊断、药物研发和个性化医疗，远程医疗与可穿戴设备，手术机器人与微创技术，3D打印与器官再生等，包括香港在内的发达城市，均积极推动新技术的应用，以提升医疗服务质量和运营效率。

　　跟过去开发硬体产品相比，医疗科技公司的领导人意识到，自从步入AI世代，行业出现了三个明显趋势：技术发展向数位和AI转型、对跨功能团队的依赖，以及战略联盟的角色日益重要，而三者又是互为因果。

　　首先是数码技术和软体开发在产品创新与加速产品开发上广泛应用，例如医疗科技公司把数码科技融入软件辅助工具，以及用于手术规划和导航的产品。愈来愈多公司在AI方向发力，如使用AI辅助的数位工具来挖掘外部数据库，以得出更精准的判断，帮助他们识别和优先考虑新产品功能。

　　其次，要维持在行业的领先地位，医疗科技公司需要思考如何把这些新技术整合到原有机制。为此，他们致力向科技行业人才招手，相信来自科技背景的人才更具创意和灵活性，可以带来全新的视角和技能，但原来要让他们适应医疗科技的文化和节奏，远比想像中复杂。数码创新与医疗科技研发文化不一样，医疗科技关乎用者健康福祉，加上监管的复杂性，研发过程中每走一步都必须非常谨慎。科技行业对试错的容忍度较高，医疗行业产品开发小心翼翼，进度亦往往较慢，可能会让新员工满足感和成就感下滑，并使留任变得困难。

　　对于来自数码科技背景的人才来说，医疗科技研发需要更广泛的技能组合，如他们必须理解医院的工作流程、病人的需求，而这些都非一蹴而就的。面对既熟悉医疗又懂得数码科技的跨领域人才稀缺，医疗科技公司正在优先培养和招募他们所需的数位人才，并尝试透过改革组织架构，确保拥有强大的内部知识管理系统，以实现这些新能力，协助他们更好地融入其他职能。

　　在竞争激烈和研发成本急升的当下，要成功推出任何创新产品，通常需要一个价值故事，才能争取到所需的资源。开发人员必须与商业团队、法律团队等紧密合作，才能准确掌握市场脉搏，开发出符合客户需求的产品，并确保开发过程中所用的技术、数据等符合法规。不同背景的人才合作，要避免各持己见，医疗科公技司可以透过设定共同目标和提供轮调其他职能的机会，来缩小技术与业务导向角色之间的差距。因为在组织中曾经担任不同职能的研发领导者，当他们回到研发时，对业务往往有更好的理解。

　　再次，为了解决短期困境，一些医疗科技公司选择透过战略联盟，以快速打入市场。过去，医疗科技公司在数码化方面进展缓慢，部分原因是其以硬体为中心的传统，反观近年冒起的许多行业颠覆，都是从一开始便采用AI等数码科技的数位原住民。传统医疗科技公司规模大，面临将创新与内部架构及流程结合的挑战，转身往往不及初创那么灵活，而且在拨款推进创新产品开发的同时，要顾及现有产品所需维护资金，向初创公司收购一些它们最具创新性，也跨过了一定基本技术门槛的产品，变得更具吸引力。

　　类似的策略联盟一般由合作伙伴开始，其后发展为收购对象，而为了吸引拥有最佳技术的创新者，医疗科技研发必须提供具吸引人的条件和高效的合作途径。

　　人才培养模式转变

　　医疗科技领袖正在改变他们的人才培养模式、组织设计和文化，行业的未来在于维持卓越技术，同时拥抱多样化的人才、跨功能的合作与有效的伙伴关系，这其实亦是各行各业的缩影。每个行业都有其独特的运作模式及文化，小至每间公司都会有差异，对于希望引领行业前进者来说，系统化地培养员工数码素养（Digital Fluency）、商业触觉，以及强大的团队合作能力，是一个不容小觑的挑战。

　　Meta此前以超高薪酬四处挖角，转眼便传出一些新员工，入职不到一个月已跳槽到其他实验室。极高的薪资策略虽然能吸引人才，但未必能吸引与其价值观一致、长期投入愿景工作的员工，如果没有伴随系统性和组织性的行动，往往只是事倍功半，并可能引发内部员工的不满与文化上的冲突。

　　（作者为创业投资者联盟召集人）