和讯网消息 10月30日至31日，2012全球CEO发展大会在上海举行。毕马威企业咨询（中国）有限公司的合伙人朱林在发言中指出，中国企业已经开始关注消费品与工业品的投资机会。而在以往，华企海外并购则相对集中于能源类公司。

　　以下为文字实录

　　朱林：各位下午好！我这边主要演讲的主题是中国企业在全球并购当中的挑战和应对。作为比较活跃的参与到协助中国企业到海外并购的专业服务机构，我们从过去几年来讲，包括今年的一些业务来讲发现中国企业走出去的热情和整个收购的成功效率都大大提高。但是我们在整个过程中发现一些共同的风险和怎么样解决这些问题通用的办法，我想今天和大家做一个分享。

　　首先，我们看一下，实际上2011年我们从路透拿到的数据看，总共发生207宗海外并购交易，其中16宗交易大于16亿美金，这里面大多数都和能源和资源类相关。可是今年发生一个比较大的变化，从最近趋势讲，中国企业开始关注一些消费品和工业品的投资机会，尤其从地域上讲，欧债危机的发展使我们中国企业能够到欧洲看到一些，在过去几年不大容易看得到的好的机会。从最近宣布消息看，包括最近运作案例看这个趋势越来越明显，中国企业除了关注传统意义上大家比较喜欢的能源和资源类项目以外，已经慢慢关注消费品和工艺品。中国企业走出去的动因无非这么几种，第一我们需要有一些更好的资源，我们因为要获得更多资源做这些海外并购。有些企业为了获得很好的客户基础，我希望进入这个国家和领域需要得到这个国家好的基础，比我新的去开发市场，重新去做，应该获得很好的优势。有的企业获得技术和管理，有的为了获得品牌忠诚度进行并购。

　　中国企业通常到海外并购它面临的一些挑战还是比较多的，从我们项目的启动阶段到交易阶段以及后续整合阶段都面临着不同的风险。比如说我们在启动阶段会碰到一些内部资源的消耗，业务注意力的分散，我们在交易阶段会出现估价过高等疏漏。在整合阶段我们会碰到一些负债的黑洞，包括客户流失，合同的失效，技术的流失，能源文化的冲突等，这些都给中国在海外并购造成很大影响。

　　中国企业海外并购失败案例我不讲了，原因归根到底也就是说在每个阶段如果有控制不好方面都会导致我们交易的失败。风险实际上还是来自于内部和外部以及固有风险两种。外部和固有风险都是我们需要面对的，内部风险是企业自身到底有没有控制好，企业本身的实例状况和团队素质也是决定我们内部风险有多大。

　　从内部风险细化来讲它会碰到我们投资是不是经过一些理性的思考，我们项目管理是不是有序，我们是不是有很好并购的队伍，我们是不是能够有一个很好的，拥有国际管理的人才，将来管理我们并购的企业，这都是我们企业内部面临的风险，我们企业要对这个市场有一个充分敏感性的感觉防范这些风险。另外还有固有风险，包括我们要知道商业决策，包括不可抗力对我们交易都存在很大影响。

　　中国企业进入海外市场主要的障碍点有三个方面比较突出。第一个，商业与公司文化的差异，中国企业和国外市场还是有很大不同。第二，公司的所在地它对于外来者的看法，有些地方对海外投资者比较欢迎，有些地方对海外投资者非常抵触，这也会导致我们的交易是不是获得很好的成功。另外，我们在海外并购当中交易经验的缺乏也是中国企业去海外并购所面临的一个共同风险。

　　那么，去应对这些风险我们通常，如果企业考虑好各个方面的风险管理对策，可以降低风险，同时能够提高并购的成功效率。比如说我们是不是很好管理我们的政治风险，也就是说我们对整个国际形势，包括中国和其他国家之间政治之间关系是不是很敏感，能不能有一个很大判断做这个事情。比如说，我们的战略规划，我们是不是搞明白为什么要做并购，我们做并购的目的是什么样，我们到底希望去购买一个公司而已还是说我们希望通过它跟本身的中国公司产生协同效应，获得更高的增长机会。再有在流程管理上，我们是不是有很好的团队，有一个第三方公司，包括财务、法律、会计、技术等公司来协助我们企业完成这些并购。我们是不是在之前防范其他竞争对手的对策，我们是不是收集了所有的信息来支撑我们在决策过程当中和被并购企业谈判过程当中获得更好的谈判地位。我们是不是在一个综合管理上，包括一开始是不是考虑到这个企业买完之后需不需要对他进行整合，如何进行整合，到底对原有员工和客户怎么样管理，如果这些问题不考虑清楚，都不可能使一个海外并购发生成功。

　　通常来讲，海外并购它的流程是比较标准的，问题是在这些流程当中我们的企业怎么样从一开始，战略到客户接触，尽职调查，交易结构的设计，价值分析，财务计划，谈判以及后续整合能够介入到专业服务包括和我们本身自己团队的专业素质来完成这样的交易。简单讲要做到知己知彼，百战不殆，这样就可以很好管理海外交易的流程。从应对策略讲，交易启动阶段，整合阶段等都有相应工作要做。然后在每一个阶段都有一些关键点，在第一阶段我们实际上要知道我们为什么做这笔交易，我们做这个交易对我们有什么好处，对我们发展有什么好处。我们为什么要买这个公司，出什么价来买，能不能出更高的价，有没有考虑清楚，这个如果考虑清楚的话，我们就能够跟其他竞争对手做竞争的时候获得一个比较好的方式和地位。我们在交易风险识别方面是不是已经做的比较清楚，我们在交易风险处理方法上是不是能够反映到我们和交易对手的谈判当中去。通常交易风险的处理方法我们是不是都考虑到。我们是不是利用了所有的市场上可行的一些评估方法估计我们到底应该出什么价获得企业的控股权或者是相对的控股地位。然后在合同起草阶段我们要保证商标、专利权和重要员工的转移，我们在整合阶段要考虑是不是更好地把我们收购的企业业务整合到我们现有的业务当中来。最重要的一点，在整合阶段我们要尽快获得企业的控制权，获得控制权以后我们才能够对并购企业做一个整合。