据福布斯中文网消息，大约在7年前，中国的一个机密军方空间项目派出代表到内蒙古，访问当地一家牛奶企业的总部。这家企业的发展非常迅猛，但在当时还未被国人所熟知。空间项目访问团此行的目的，是为中国宇航员寻找一种类似于“佳得乐”或“果珍”的饮料，用于当年10月即将执行的首次载人飞船飞行任务。最终，他们选择了牛奶——由中国蒙牛乳业生产的牛奶。

　　对于蒙牛来说，这无疑是个令人喜出望外的良机。当时大多数国人并没有喝牛奶的习惯，而中国的乳制品行业也存在着结构零散、发展僵滞的问题。这次载人飞船升空的盛事，受到了举国关注，而借此良机，创立于1999年蒙牛也很可能会一跃成为全国性的知名品牌。这也正是蒙牛创始人牛根生一直以来的梦想。

　　然而，这其中也存在一个问题——如果航天任务失败，蒙牛又将面临怎样的命运？

　　“我们当时就面临着这样一场市场营销挑战，因为我们并不能预测这次太空任务的成败，”蒙牛现任首席执行官杨文俊（创始高管之一）说，“最后，公司决定坦然接受这场挑战，这是一个团队的决定。因为我们相信政府是不会让这场任务失败的。”杨文俊和同事们对国家的信任，让蒙牛收到了可观的回报。2003年10月16日，航天员杨利伟成功返航，无论对中国还是对蒙牛来说，这都意味着一场胜利。“蒙牛在公共关系和市场营销上取得了大捷，这次活动让蒙牛一举成名。”盛世长城北京公司的首席执行官桑普森（CharlesSampson）如是说。

　　2005年，蒙牛开始了另一场豪赌，他们赞助了一档模仿《美国偶像》（American Idol）的电视选秀节目——《超级女声》。该节目在全国掀起超女热潮，一夜之间，蒙牛这家只有6年历史的乳制品企业成为了家喻户晓的牛奶品牌，一年之内销售量飙升了50%。

　　成功确实来得太突然了，蒙牛的品牌远远超越了其产品本身。蒙牛创始人牛根生的直觉告诉他，中国消费者舍得花钱购买知名品牌产品和特色产品，于是他们推出了瞄准白领市场的高端产品早餐奶、面向《超级女声》节目观众推出的酸酸乳饮料，以及为孩子们开发的“随变”冰激凌产品线。蒙牛可观的企业利润，让牛根生的直觉得到了印证。

　　在面向特定消费者群体的产品中，有些的纯利润率至少达到了35%。然而，蒙牛并不拥有这些“摇钱树”的供应链，他们最主要的资产是品牌本身。“蒙牛就是乳制品行业中的耐克，”盛世长城的桑普森说，“他们有点像是在专注地打造品牌，非常娴熟老到在头几年里，蒙牛公司连一头奶牛都没有。”

　　然而，将品牌的重要性置于供应链之上，这很有可能逐渐成为蒙牛的致命缺陷——“蒙牛的增长非常快，但我们的供应商却只能以普通的速度发展，”杨文俊说，“它们跟不上蒙牛的步伐。”

　　其他的乳制品行业领先者，如牛根生和杨文俊的老东家伊利，也面临着同样的困境。尽管从1999年到2006年，中国奶牛的数量翻了3倍，但中国牛奶的消费增幅却远远超过了这一水平。

　　2008年9月，整个乳制品行业陷入了停滞期。这场行业寒冬的起因，是地区性乳制品企业三鹿集团生产的婴幼儿奶粉被检测出含有工业原料三聚氰胺。之后的数天内，政府发布公告称，除三鹿以外，还有21家公司的部分产品也存在问题，“蒙牛”名列其中。在这次全国性丑闻中，有成千上万的婴儿受到了毒奶粉的威胁。

　　在北京城郊一家占地11公顷的酸奶厂里，43岁的杨文俊接受了本刊的采访。他表示，这一事件对乳品行业的冲击不亚于“911”事件对美国的打击。他说：“我们的品牌曾经出现在问题产品的名单上，排名第19位。我们当时想尽了办法去处理这场危机，不惜一切代价。”

　　杨文俊作风坦率而勤勉，给人以真诚果敢的印象。他是内蒙古一位普通农民的儿子，1985年开始涉足乳制品行业。当时，他就读于内蒙古轻工业学院，被分配到畜牧专业。毕业后，他进入了伊利集团工作，担任牛根生的下属。在伊利一起共事期间，他与牛根生结下了深厚的友谊，牛根生对他来说既是益友又是良师，这也为以后他们离开伊利，一起创办蒙牛打下了非常坚实的基础。

　　三聚氰胺事件爆发后，蒙牛启动了高达3.7亿美元的召回计划，在等待检验设备到来的过程中，他们倾倒了数以万吨的牛奶库存。同时，他们派遣了3,000名员工奔赴至全国各地的供应商，继续从奶农手中收购原生乳，从而避免了大批奶农破产。

　　与此同时，由于蒙牛自身的销售陷于停顿，现金大量流失，股价也一泻千里。面对当时的困境，即便是营销天才也束手无策，更何况他们对此并不擅长。无论是在公共关系还是品牌声誉上，蒙牛和它的大部分对手企业都在这场危机中遭到重创。拥有领袖威望和远见卓识的蒙牛创始人牛根生，也没能找到灵丹妙药。经过2009年上半年的挣扎之后，蒙牛的销售额仍然下滑了12%。51岁的牛根生辞去了首席执行官的职务，退居幕后。不过，他保留了公司非执行董事的职位。

　　蒙牛需要资金，也需要一个新的领导者。2009年7月，该公司同意向国有食品巨头中粮集团及由高盛投资的厚朴投资管理公司出售20%的股权，从而筹得了7.9亿美元资金。2009 年8月，杨文俊晋升为蒙牛首席执行官。从某种程度上来说，杨文俊是带领蒙牛走出危机的最佳人选。走出危机，并不是说要使出一些巧妙的花招以回避这种窘境，而是要从体系上整顿公司的运作方式。实际上，在三聚氰胺危机之前，作为公司的顶层高管和牛根生的继任者，杨文俊就已经开始着手改进公司的运营，现在，他进一步加快了这一改革的进程。杨文俊将重心放在了产品本身，而放慢了提升品牌的脚步。

　　受到监管机构的敦促，从2008年9月开始，蒙牛持续投入5亿美元升级供应链。该公司收购了全国范围内14个大型牧场的股权，并与其他大型农场签订合同，建立了统一的质量和检测标准。

　　这些高昂的投资削减了蒙牛的净利润。今年上半年，蒙牛营业收入增加19%，达到21亿美元，但净利润却比2009年同期下降了6.5%，只有9,100万美元。尽管如此，蒙牛仍然把重点放在了提振消费者信心上。他们逐步淘汰了数以千计的奶站中间商，随着奶源污染检测实验的开展，这些中间商已经成为公众最为诟病的黑手。

　　所有的不正当操作都来自于这些奶站。在利润的诱惑下，这些中间商不惜采取种种令人发指的行为，为了提升牛奶收购量，他们将拌和用水和动物尿液等异常液体加到原生奶之中，并且还在“生鲜奶”中非法添加三聚氰胺，以确保其蛋白含量能够通过检测。中国的乳制品企业在奶源供应上疯狂竞争，就算达不到标准，它们还是会进行收购。

　　目前，蒙牛有74%的奶源来自于大型牧场和合作农场，杨文俊表示，剩下的26%来自奶站。这些奶源本质上是2008年之前的翻版，杨文俊计划在未来的几年内，将这些奶站全部清理出局。

　　“蒙牛公司的产品在质量上已经有了很大提高。这些大的生产厂家已经认识到，食品的安全问题就是它们的生命线。”北京东方艾格农业咨询有限公司的乳业分析师陈连芳表示。他并未说明蒙牛与竞争对手的产品质量孰优孰劣，但他对蒙牛“严格的质量控制体系”给予了高度评价。

　　现如今，蒙牛每天购入近1万吨鲜奶，相当于2008年危机发生前的峰值。就营业额来说，蒙牛已超过伊利，成为中国最大的乳制品企业。杨文俊预计，公司在今年以及之后的数年内都将保持两位数的增长率。他相信，蒙牛在未来3到4年内，会创造超过500亿元人民币（相当于73亿美元）的年营业收入，这几乎是2009年年度营收的2倍。

　　要想达到这个目标，显然不能单纯依靠销量。一方面，在水果牛奶饮品之类的高盈利产品线上，蒙牛会延续其不俗的表现；另一方面，也会不断开发并推出更多的高利润率产品，比如未来星智慧型儿童奶。而销售这些产品的关键仍然是：卓越的营销手段。这也正是蒙牛一直以来将对手甩在身后的利器。

　　但是，在强化品牌营销的同时，蒙牛依然会狠抓产品质量。纵横商界超过20年的杨文俊已经意识到，如果2008年的悲剧再次重演，后果将不堪设想。

　　在蒙牛位于北京的酸奶厂内，我们看到了这样一则用中文和英文写就的标语——“培养好的声誉可能需要20年，而毁掉它只需要5分钟”。它无声地迎接着工厂员工的到来，给予他们一种直抵内心的告诫。