图：博世以适合的产品和服务支援其维修站的客户，为中国市场的售后专业汽车服务树立新标准。

　　商业模式是指一个企业用以创造价值之方式。它通过组织资源、开展活动和利益相关者互动来实现持续性盈利，涵盖九个基本组成部分：客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、关键合作伙伴关系和成本结构。商业模式要不断创新，与时俱进。

　　笔者看到，IKEA（宜家家居）在不断探索不同的营运模式，先在愉景湾和奥海城的Market Place开设面积较细小的店舖，今年又在荃湾如心广场开pop-up store（快闪店）。北亚区董事总经理李超诚表示，近年一直在探索不同的经营模式，目前正在爬梳整理，预期明年初作总结，届时将要决定哪些模式可以继续，IKEA是在测试店舖大小，以至店舖所在地区的人口规模，希望能找出最佳的营运模式。

　　本文是从企业管理角度，阐述商业模式创新如何引领一间企业开拓市场新领域，即市场学所称的“蓝海”及须注意之处。

　　商业模式创新是指商业模式覆检和修订，为企业策略之关键部分。商业模式和商业创意之间有一定联系：商业创意主要是针对市场、客户效用的一个新思路，也就是说，企业对买方或潜在客户提供怎样的前所未有价值。商业模式创新意味着整个战略的持续变革。

　　任何产业都有边界，一旦这个产业走向成熟，众多企业为争夺市场份额、相互以减价为手段的时候，就成为红海（内地称之为“内捲”）。然而，在红海之外还有广袤的天地，蕴藏着巨大需求，这就是“蓝海”。

　　面向客户 加强市场认知

　　蓝海的开创在两条途径，第一条是在现有的红海中开辟一片蓝色的领域，例如星巴克，就是将旅馆休息区的优雅环境与喝咖啡结合起来，顾客可以在那里谈天、阅读、上网，这种做法重塑整个咖啡零售业，这就是市场学上的“差异化”；第二条是在以前未发掘的市场天地中开拓，例如e-Bay在一片全新的未知产业中开拓出“个人对个人”的网上买卖市场。

　　博世（Bosch）是德国一家以工程和电子为首要业务的跨国公司，近年在中国开设两家“博世汽车专业维修直营店”。他们研究认为，既然做零配件，为什么不能从后台走向前台，直接面向客户提供解决呢？于是，博世在4S店和街头小店之间找到市场空白（开出新一片蓝海）。2001年开始，在中国建立自己的博世汽车专业维修网络，这是他们B2C业务的延伸和坚实后盾（商业模型的改进）。客户在网上购买零配件后，就可以到其线下的专业维修服务。

　　通过强化市场认知，博世以适合的产品和服务更好地支援其维修站的客户，以期待博世汽车专业维修直营店的建立，为中国市场的售后专业汽车服务树立新标准。现时博世在中国已有逾一千多家汽车专业维修站。博世沿着“一天一小步”的战略思维，使商业模式的各方面（产品优化、经营模式、渠道模式等），都发生重大变化。

　　跳出传统 拥抱科技

　　香港的中小企也有改变商业模型达至成功的案例。梁钟铭的龙昌集团，原来只是一间家庭式的工作坊，承包玩具零部件的装配工作，替其他工厂进行简单加工和生产一些传统的玩具产品。

　　随着科技日渐进步，许多结合数码科技的电子玩具和娱乐兴起，令传统塑胶玩具显得失色乏味。梁钟铭洞察这个趋势，逐渐走向高科技和高智能的研发路线，跳出传统，拥抱科技。龙昌集团的公司愿景，以“用芯，创造智能天地”，力推产业转型升级，推行技术和产品创新。

　　在过去二十年，梁钟铭先后成立龙昌数码科技、博思电子数码科技、龙昌工业城和龙昌智能产品，特别主张透过科技提升小孩子的创意和素质，致力开发使用于教育的益智和智慧型产品。今天，龙昌集团为两千多间学校提供智慧机械人、支援科技教育及组织科技比赛，培植科技新一代。

　　商业模式创新涉及的战略变革，面临种种风险，主要包括：战略制订，涉及找寻项目的风险、规划风险、规模风险；及战略执行，涉及操作风险、系统管理、信誉风险和法律风险。

　　在制订战略时，建议充分考虑上述风险，尤其要避免与资本实力不匹配的扩充，以及伸展至没有完全掌握之领域。过往一些企业失败，就是在未能知己知彼的情况下收购外地企业，如兆丰陶瓷收购一间效益欠佳德国公司，欠下银行巨额负债未能偿还。

　　发展新质生产力的关键是企业家、科学家的同心协力，带引商业模式创新。管理学大师彼得．德鲁克（Peter Druck）的名言：“跟上变革的步伐，是一个终身的学习过程”，是对企业家的箴言。建议香港的企业家制定战略时，宜把商业模式看成是一套积木（即各种构成元素），在竞争大潮中，不断学习，因应市场变化，用不同的积木配搭方式创新商业模式，拓展蓝海边疆。

　　（作者为理大工商管理博士、资深金融家）