图：沃尔玛凭借对技术创新的敏锐好奇心和行动力，始终保持着稳步增长的态势。

　　最近美国零售巨头沃尔玛宣布与OpenAI达成协议，消费者可以通过ChatGPT购买沃尔玛商品，并利用人工智能说明找到最优惠的商品，享受比传统网购更个人化及智慧化的购物体验。此番操作贯彻着沃尔玛一直以来对技术创新的敏锐好奇心和行动力，这也是为何美国零售三巨头中，凯马特（Kmart）与西尔斯（Sears）先后倒下，而沃尔玛仍然屹立的原因。而三巨头的故事，也是从事零售、品牌或者管理业务的企业家最佳参考。

　　沃尔玛、凯马特和西尔斯同样是从20世纪60年代起步的美国零售企业，那个年代美国消费者的购物习惯正值改变，沃尔玛、凯马特和西尔斯的大卖场模式迅速在市场上站稳脚跟，成为美国零售业的铁三角。三巨头在最风光时，营业额不相上下，凯马特门店数量一度突破2000家，是全美第二大零售商；西尔斯更是风光无限，除拥有全球最大的零售网路，还推出专属信用卡，甚至将业务延伸到房地产和金融领域。虽然沃尔玛规模不及前两者，但同样稳扎稳打，保持着稳步增长的态势。

　　但到了80年代末90年代初，三家曾经旗鼓相当的企业开始走向截然不同的道路。当其时资讯化浪潮刚刚兴起，沃尔玛敏锐地看到机会，率先投入资源布局新技术，包括引入POS系统，卫星网路和RFID（无线射频识别）系统这些在当年超前的创新系统。此外，沃尔玛也率先引入销售和库存数据的实时共用，在物流环节上也进行改革，这一连串举措使其货架长期有稳定货源，也大幅降低物流成本，加快运输速度，使库存周转率显著提升，从而令资金可以更快回笼。

　　另一边厢，门店多名气大的凯马特沉醉于风光中而看不到市场变化，当沃尔玛用科技提升管理，凯马特则问题涌现，库存管理混乱、供应链迟缓，热卖的缺货，卖不出的积压，成本压不下，资金回笼慢。更致命的是，凯马特的市场战略出现严重偏差，一方面做低价打折，另一方面又涉足中高端时尚领域，导致定位模糊，两边不讨好。随着运营效率的越来越低下，最终于2002年申请破产保护。

　　西尔斯的问题则是不务正业，大量把资金和精力投进房地产和金融，零售主业的投入被压缩，技术升级也落后于同行。而在电商崛起之下，西尔斯依然固守实体店老模式，忽视线上渠道建设，但门店设施日益陈旧，服务跟不上时代，加上长期借债扩张，最终在2018年也难逃破产保护的命运。

　　沃尔玛的胜出，凯马特和西尔斯的衰落，背后更深层原因是企业组织能力的差距，对从事零售、品牌或者管理的企业而言也是很好的启示。沃尔玛一直保持好奇学习力，从过去主动尝试POS系统到现在引入人工智能；使用者洞察使其擅长从数据分析去挖掘客户需求，进而主动调整服务；审美设计力使其商品长期保持优质，还会根据不同消费场景调整摆放方式，方便消费者快速找到需要的东西，提升体验。

　　此外，沃尔玛快速的库存周转令其财富运作力强大，始终有充足的资金储备，虽然也涉足地产、物流等领域，但会将不同业务整合，形成相互支撑的闭环，发挥跨界影响力。

　　洞察潮流 定位清晰

　　其实现时中国的零售行业现状也有点类似这三巨头。部分零售商家靠强大的供应链和使用者洞察去保证商品吸引力，也有打通线上线下管道使购物更便捷的，亦有通过压缩供应链把低价做到极致的，像盒马、拼多多等就是如此。至于一些零售商家，今天想高端，明天想亲民，定位不清晰，又或者是守着老旧门店的百货公司，不愿革新赶上潮流，这些只会被消费者抛弃。

　　要在大消费时代站稳脚跟，零售行业不妨问问自己，现在最该优化的是哪个环节的效率，是否能追踪到客户的消费轨迹和近期关注点，敢不敢砍掉仍赚钱但明显已经走下坡的业务，是否已建立一套能帮助企业找到下一个增长曲线的组织机制，因为只有敢于转型，愿意反复运算，勇于放弃才不被时代抛下，不能等老业务不行了才慌张寻找新方案，因为让零售业不败的不是门店，而是始终进化的系统和组织，门店可能会关门，但只要系统还在，组织还能持续学习，灵活调整，就总能找到新机会。

　　（作者为天九企服董事长兼CEO）