外企与中国结缘自上世纪初，但自改革开放始，外资企业在中国才得以长足发展。成立于1890年的荷兰皇家壳牌集团是目前世界第一大石油公司，在一个世纪以前，壳牌便已经来到中国，从一盏盏煤油灯开始，这个国际能源企业逐渐扎根中国120年。

壳牌(中国)大中华区人力资源副总裁王晶/王萍摄

壳牌(中国)大中华区人力资源副总裁王晶在接受大公网采访时谈到：“除了中间10多年有一个短暂的告别，壳牌对中国的市场和客户始终不离不弃。”在改革开放初期，应中国政府邀请，壳牌回到中国参与南海石化炼化一体项目，而后于2000年成立国内投资额最大的中外合资石化企业之一——中海壳牌石油化工有限公司。同时，90年代中期，壳牌在中国大规模投资石油产品开发与销售，并大量招募本土员工，就是在这一时期，王晶加入了壳牌。

对话实录

PART 1

壳牌扎根中国120年 力求企业本土化 员工国际化

大公网：请您介绍一下壳牌在中国经历了一个怎样的发展阶段。

壳牌王晶：我想跟大家先介绍一下整个壳牌的发展在中国实际上已经超过120年的历史，除了文革10年有一个短暂的告别，壳牌一直伴随着中国市场和客户，始终不离不弃。在80年代初我们被政府邀请回来一起做南海石化炼化的一体项目，就是今天中海壳牌合资公司，它在相当长的时间内都是改革开放后外资在中国最大的一项单笔投资。今天南海二期项目包括第二套乙烯裂解装置及其衍生品装置已于今年5月份正式投产，产能实现翻番。我们也将继续与中国伙伴一起在中国和世界其它地区寻找合作机会。

从整个发展阶段，80年代初期只是一个项目，90年代到90年代中期的时候我们开始试水中国的上游和下游全方位的一个能源产业。我们在90年代初期开始投资了海上联合开发项目，就是当时的新疆油田。当时的作业者是其他的公司，但是壳牌占有一个很重要的股份。除此之外，90年代中期开始大量在下游也就是石油产品的开发销售上面有大举的投资，也从那个时候开始大量招聘本土员工，我本人是1994年加入的，在第一次比较大规模的招聘前期，我们的人力资源团队先进行了扩编和组建，我是那个时候加入的。

在2000年以后，壳牌经历了一个新的洗礼。在油价下跌的过程中我们也有成本控制以及整体利润的挑战。在2000年以后壳牌在中国稳扎稳打，尤其在过去10年我们进入一个新的发展阶段，我们全球的主要业务在中国都有一个相当好的计划和进展。

大公网：壳牌在改革开放之后，1980年重新回到中国，为什么壳牌在那个时候要重回中国?

壳牌王晶：作为一个能源行业的跨国公司我们始终相信我们要以最好的产品和最好的服务，给全球当地的社区当地的客户当地的商业伙伴提供最好的服务和产品。那么，我们作为跨国公司而言一直强调跨国公司运作本土化，我们曾经在100多个国家都有非常活跃的业务运营。随着业务的重组和重点的规划，中国市场对于整个跨国公司而言是一个非常被看重的市场，因为我们看到中国经济体量以及它的巨大发展潜力巨大，也看到中国不断发展的决心，还有政府在背后对于整个国民经济的关注，这些都是我们作为跨国公司可以看到的，能够给我们提供助力的地方，中国客户也是欢迎高品质的油品和服务的，这也是我们壳牌的优势，我们希望通过自己的所长来扎根中国服务中国，为中国客户带来更好的体验。

大公网：在本土化运作当中壳牌到底是怎样的?

壳牌王晶：从本土化概念来讲我们一直认为本土化和国际化是一个事物的两个侧面，作为跨国公司而言如果你不能深刻了解你所在市场的客户的需求、政府的需求、当地社区人民的需求，你就不能成为一个最好的企业公民，也很难提供最有帮助的服务。同时作为一家跨国公司而言，我们目前所有的商业运作包括整个价值链的活动都是全球化的，采购、供应在很多地方包括市场品牌的管理、内部控制、财务等都是国际化运作。

本土化和国际化对我们来讲始终是一个事物的两个侧面。因此在人才发展方面，一方面我们在本土人才使用上尽量达到本土化，但是在本土人才的发展上尽量达到国际化，所以我1994年加入的时候本土人才可能才不到200人，除此之外有将近100外籍同事在中国工作，100%的领导职位都是由外籍人担任的。经过过去的20多年，今天我们再来看整个壳牌中国，我们在中国总部有员工1400多人，这其中96%都是本土员工，本土员工不单是在基础岗位上工作，国内公司最高领导岗位也是由本土人才担任。

在人才的国际化和本土化方面我们都做了很多努力，本土员工1400多人曾经被壳牌派驻海外或者现在还在海外工作，占本土员工总数超过12%(到2016年底的时候)。我们相信通过对本土员工国际化的发展，我们才能把壳牌在中国的发展业务提升到一个更高的台阶上。

大公网：作为国际化企业，在本土化过程中你们的人才选择标准是什么?

壳牌王晶：对我们来说通常我们在应聘过程中，大致会把人才分为两类，一类是有工作经验的，一类是没有工作经验的，对于大学毕业生的招聘我们主要强调的是他的领导力和他的潜能，对于有工作经验的员工我们是从两个部分，一部分是他的专业能力，另外一部分是领导力。

对我们而言领导力是很重要的一个招聘尺度，专业能力就是说你所从事的工作所在的专业所需要的一些能力。对于大学毕业没有经验的同学们来讲，壳牌会从三个方面来考察他的领导力和潜能：一个方面是个人综合分析能力和洞察力，当他看到很多纷繁事物和表象的时候，是不是可以很深地看到事物的本质，看到问题的实质，看到挑战的关键，同时他也看到一个封闭的问题和他周围的开放环境有什么样的互动，能不能看到一些更广泛的联系，这是综合的分析和洞察力。第二个方面的能力就是他的执行力，执行力不单包括他有计划、有纪律、自我管理、推动他人，也包括他遇到困难挫折的时候怎么来应对，怎么去迎接挑战。第三个方面的能力是人际方面的，我们叫做关系力。关系力就是说他如何影响他人，有效影响他周围利益相关者，能够把大家聚在一起朝着一个共同的目标努力。我们是从这三方面来衡量同学们未来在职场中的潜力是如何的。

壳牌(中国)大中华区人力资源副总裁王晶在接受大公网专访/肖永金摄

对于有经验的员工，我们认为领导力不是一个技术上的能力，我们更强调的是领导所具有的一个特质。这两个之间本质区别是什么?能力是有主观意愿去使用或者不使用的，特质是你身上一些跟你的价值观、为人很多方面等等相关的，我们比较强调的是好的领导需要有四重特质。一个是真挚，就是为人，是一个有德行的人，是一个真挚的人，是一个有公信力的人，是一个无私的人。第二个，能够驱动非常大业务交付驱动业绩的这样一个特质，不是能力是特质。当他看到业绩有上升空间的时候他可以不遗余力去做非常大规模的改变和努力，然后驱动整个团队达成突破性的业绩。第三个特质就是成长，自我学习、向市场学习抓住商机这样的能力。第四个就是合作，除了跟内部不同的部门之间的合作，还有更多地是怎么照顾到外部的利益相关者，所在国家和政府的需求，所在社区的需求，所服务客户的需求，合作者的需求，怎么把这些凝聚在一起做有意义的事情。这个是我们对于领导力特质方面有很多要求，专业能力只是一个门槛。

对于大学生来讲我们有一套专门的评估体系。壳牌的评估体系在大学圈子里其实是比较有名的，基本上如果通过了壳牌的评估拿到offer，他可以去很多其他大公司应聘，对方告诉我过了壳牌的SRD，别人基本上可以说，OK我不用再考你了，这是我们蛮有成就感的一个IP。

PART 2

服务壳牌24年 王晶：壳牌让我遇见更好的自己

大公网：您在壳牌已经有24年的历史，在这个历史中您对壳牌的认知包括您个人的成长，以及您对壳牌未来的发展是一个什么样的看法?

壳牌王晶：我对壳牌的认知是从特别无知到有很强很亲切的归属感，这是一个很大的改变。最初的无知来源于什么呢，在上个世纪90年代，我们那会儿还基本处于计划经济的时候，大部分的中国人觉得一个发源于资本主义国家的企业可能对于劳动者是不公平的，是单向剥削的，你是没有权力没有保障的，这是最开始我的认知。对于能源行业你的感觉也是因为你看到广告的时候，很长的液化天然气船、海上平台，感觉好像挺枯燥的，太传统了，很多工程师，缺乏一些激动人心的刺激点的，这其实是一种无知的状态。

当你进来以后你才发觉其实这个能源公司内部是非常有张力非常有活力的，它给你带来的眼界是你之前完全无法想象的，因为壳牌的业务从最高端的技术层面，地质地球物理的分析，很尖端的找油技术，用新的IT三维地质模拟、水平分支钻井等很多高精尖的技术，深海遥控钻头的开发有很多让你激动人心的技术，很多这个行业相关的创新和突破是壳牌的专业技术人员取得的。在我们的产业链里面还包括很多人可能不知道的原油期货交易，壳牌可能是超出能源行业全球范围内最大的贸易商，因为我们主要是在原油方面油气方面进行贸易。做贸易的经济商业模式和技术开采是完全不一样的。我们也是全球最大的零售网络之一，有4万多个加油站，数量超过麦当劳，而零售更接近经营一个快销品服务业。所以你可以看到壳牌的业务范围涉猎非常广。因此，你想寻求刺激寻求新鲜感寻求学习寻求事业你不用换公司，你可以跨行业有很多不同的经历，而且面对未来你可以看到整个能源行业其实处在一个非常关键的时期，老技术的瓶颈，新技术的突破不断带来商业模式的改变，能源解决方案也是在不同的分支路口。

对于环保的需求，包括像中国这样的新兴经济体，还有印度、巴西，因为其体量大，国民经济的发展对于能源的需求是巨大的，这样的需求怎么样以一个最经济又最环保又最可持续的形式来满足，这是巨大的挑战也是非常有意思的挑战，没有人能够给一个清晰的答案。因此，对于那些特别喜欢挑战，喜欢玩心跳的年轻人，我觉得壳牌有巨大的空间可以让你们去玩心跳的，这也是我本人经历的一个过程。

在这个背后百年老店一直保持活力屹立不倒很重要的一点，所有支撑这些业务背后的脊梁是我们的商业标准、是我们的原则，我们对员工对我们的业务在所在国家商业地区进行活动的时候我们有什么样的道德规范，哪些有所为有所不为，这些我们界定得非常清晰，也非常严格执行。首先对于员工我们的一个核心价值观，是、真挚、成长、协作和成就，员工作为我们一个很重要的利益相关体，我们首先是充分尊重的=。所以你可以看到很多跨国公司在国内的人才流失率都是两位数的，壳牌基本上都是单位数的流失率，到目前为止本土员工平均服务年限超过8年，这在跨国公司里面不是特别多见。

其实我换了很多工作，我第一份工作是为在华外籍员工提供一些帮助。我第二份工作是做本土人员的人力资源服务，第三份工作是做薪酬福利政策以及北方区的人力资源经理，这个过程中我被派到澳大利亚去做整个大洋洲的薪资福利专员。我回到国内又做整个中国下游业务的HR经理以及政策。我休产假回来以后任职多元化和包容性以及人才开发经理，24年我换了很多的工作。

我为什么没有离开这家公司?第一，我觉得企业的核心价值观跟我的个人价值观是吻合的，我在这家公司里首先我成为一个更好的人我才能更成功，这让我感觉到很舒适。第二个就是平台和视野，我不需要换公司才能换行业，我在一家公司可以经历整个商业价值链里面不同行业的人力资源管理可能会遇到的不同挑战。

大公网：你怎么在多种角色转换当中平衡自己?

壳牌王晶：对我个人来讲，年轻的时候也有不成功的例子，成功与不成功的例子其实对我来讲比较深的一个体验，一个人最重要的是要保持开放学习的心态，如果你太在意我要向别人展示我有什么，那可能你会故意掩饰自己的不足，当别人给你提供一些建议的时候你可能不会那么容易采纳，当你没有接触到新鲜东西的时候，你给自己的压力盖过好奇心盖过一个正向能量带来的学习，你可能不会不耻下问，你可能会出于面子把自己框在一个很小的圈子里，如果是那样你会迷失掉很多成长的机会。对我来讲20多年最大的体会，一定要有一个开放学习的心态，一定要永远告诉自己说，我有某一些部分是无知的，从无知变有知的过程是有意思的，作为一个学生无知是一个正常的状态，这是第一点。

第二点，可能从人力资源的角度你永远要对业务保持无穷尽的好奇心，你一定要知道这个钱是怎么赚的，你一定要对于赚钱这个事情保持激情，然后你才会真正懂在商业过程中，我们的业务领导、公司领导面临什么样的人才方面的挑战，你才能提供一个最佳方案给他一个最好的支持。

第三点，不要怕输，一定要胆子大去尝试，这点我也特别感谢壳牌，因为它是一个非常包容的公司，它会给你机会从你的错误中学习。

这几点是我20多年一直秉承的理念。

PART 3

改革开放促外企营商环境大为改观

大公网：您认为改革开放意味着什么?

壳牌王晶：改革开放对我而言我觉得是希望，也是充实，是学习，是成长，我觉得也是一个国家从弱逐渐到强的一个过程。然后，是从单一变成一个更包容的社会，总体上是这样一种感受。

大公网：作为外企高管，您如何评价中国当下的营商环境?

壳牌王晶：我加入壳牌的时候，我第一份工作是协助外籍员工在中国的工作和生活，我回想20多年以前那个时候，现在营商环境是大大改善了。看几个方面，第一个基础设施，从航空高铁基础设施的发展还有技术通信的发展，我记得我们当年因为海上钻井，公司需要有值班制度，我们当时是从境外租用卫星电话，因为国内没有办法提供。那个时候手机是很大的，摩托罗拉的手机，你每天要带三块电池放在那里，因为很快电池就没有电了，现在整个基础设施、科技尤其是通信领域有飞速的发展，而且中国的速度永远是超过别人的想象。

壳牌(中国)大中华区人力资源副总裁王晶/王萍摄

第二个，法律和配套法规的进步也是非常巨大的，我记得改革开放以后重新推出的《劳动法》有很多法条和规定是框架性的，和国际惯例也有很大的差异，对于外企来讲在本土实施《劳动法》有很多挑战。我当时去天津开厂的时候，天津给我们的劳动合同规范只有薄薄的几页纸，没有完全涵盖我们作为雇主和雇员双方的责任和义务。所以我们当时的律师说我们的合同是30多页有很详尽的规定，中国的合同才几页纸，但是后来《劳动法》不断修缮，劳动合同法也在不断出台，中国政府在配套法规方面也做了大量的努力。

第三个，是关于软性的服务。当年一些外籍员工很简单的生活需求，比如说我们要买荷兰进口的奶酪，全北京的超市可能只有燕莎、友谊商店还有国贸底下那个小的慧康有，其他地方一概没有。从这些服务，包括像外企最早的时候服务也是相当简单的，这20多年我看到服务的供应商从种类到效率到质量都有很大的提升。所以，我们的营商环境方方面面是在不断进步的。你问我说我们现在是不是处在一个完美的环境中，一定不是。我相信在地球上没有任何一个国家的营商环境让所有人都满意。

目前中国的经济如果想吸引高端的国际人才，在外国人才来到中国生活的过程中，从语言上，服务设施、语言、资源程度上，很多方面相对来讲便利性还不如一些亚洲其他的一些大城市，比如香港、新加坡这些地方，这些是我们需要改善的。

我可以看到，其实中国人很聪明也很勤劳，当他看到问题的时候他会不断地调整，对于公司而言我们能做的就是，我们希望不断跟政府部门跟各个管理部门跟我们的供应商跟我们所有的伙伴不断通过沟通共同合作一起来推动整个营商环境的改变，因为没有一个营商环境会让所有投资人在所有方面都满意，只有加强合作，加强沟通我们才能一起做得更好。

大公网：您认为在营商方面，内地在哪些方面可以调整?

壳牌王晶：比如对于外籍人才在居住过程中很多的支持和便利，比如说语言环境，去香港的公共设施肯定是双语的三语的标识，广东话、普通话、英语。我们北京这样的大城市也不是英文标识处处都有，服务人员的英文水平也是有区别的。另外，外籍人员在国内很多的税务规划、财务规划这方面对于法律法规的了解以及限制以及他应该怎么样应对，这方面的配套服务和设施也是可以提升的，我只是举了一些跟人力相关的小例子。

我还是这个意见，在发展过程中，就像我说的我们中国人勤劳肯干，整个国家欢迎企业来投资，希望经济越来越好的，所以你只要给意见会有人听，那么听完了以后不见得完全照你所想要的东西去改，因为毕竟需求是多样化，在不同的多样化需求上照顾了各方的利益最后形成了一个改革方案，但是你可以看到我们是逐步在做一直在做，这个对我来讲是信心来源的一部分。

大公网：您怎么看待香港的营商环境?

壳牌王晶：香港是一个比较成熟比较西化的营商环境，对于很多外国公司而言他在那里用的管理语言和金融体系，他的社会治理结构都跟西方比较同步，如果你对于中国文化很多东西不了解、对中国整个环境不了解的时候，香港可能是让你感觉更舒适的一个地方。

大公网：您对中美贸易战是怎么看?在这种环境下，壳牌未来的发展如何调整?

壳牌王晶：作为一个跨国公司我们在超过60多个国家都有很活跃的业务开展，每天面对的其实就是每一个国家都有不同的法律税务和国家体制，国外的很多国家是选举制的，每4年轮换，新任上马会有一些新的措施，突然来一个政策，这些都是你以前不能预料的，作为跨国公司来讲这是我们业务需要应对的环境多样化的一部分。

所以不管你是贸易战也好，全球化的贸易体系也好，是一个什么样的情况也好，作为公司我们要在运作过程中充分估算商业环境不断变化对你的成本和股东交付的价值有什么样的影响，我们会做出一些相应的调整和应对。对我们而言这就是全球一直存在的一种生态环境。我们商业原则很重要的一部分就是说不管我们在哪里运作，我们都会遵循当地的法律法规制度，我们绝对不做违法的事情，这也意味着60个国家有时候法律可能会有冲突的地方，我们就会找一些交集。

其实我们公司因为业务范围非常广泛，比如在电子商务方面我们在下游跟市场相关的主要业务部门都有设立相应的电子商务服务部门，在信息电子化和商业模式电子化方面在中国也有很多尝试，中国也是我们的一个电子商务中心，美国可能商业模式创新产生主意的发源，但是从理念转化成实际的商业模式运作，转化成实在的真金白银只有在中国市场速度是最快的，人们的学习能力非常强，迭代能力很强。所以我们觉得作为一个企业跟人一样，你需要保持足够的好奇心，不断去学习，不断去看未来的潮流是什么，你才能够站在一个不败之地。